Com crédito mais caro e pressão sobre o caixa, empresas buscam modelos de crescimento que reduzam a necessidade de capital próprio. A 300 Franchising atua na preparação de negócios para expandir por meio de franquias.
Fonte: Divulgação Interna 300 Franchising
O empresário brasileiro cresce hoje sob uma equação difícil. A Selic foi fixada em 13,75% ao ano pelo Comitê de Política Monetária do Banco Central em setembro de 2026, e as projeções de mercado reunidas pela Anbima apontam encerramento do ano em torno de 12,50%. Com o crédito em dois dígitos, cada real tomado para investir custa mais caro, e abrir novas unidades apenas com capital próprio compromete o caixa justamente quando ele mais precisa de proteção. É aí que o franchising deixa de ser só um formato de negócio e passa a funcionar como estratégia de expansão.
A lógica é direta. Quando o dinheiro está caro, expandir só com recursos próprios trava o crescimento. O franchising muda a conta porque permite crescer usando o capital e a operação de novos empreendedores, os franqueados, que investem, tocam a unidade local e assumem parte do risco. A marca ganha escala e receita recorrente sem imobilizar o próprio caixa a cada abertura.
Os dados mostram que o movimento tem tração mesmo com juros altos. Segundo o Balanço do Franchising Brasileiro divulgado pela Associação Brasileira de Franchising, a ABF, em 4 de março de 2026, o setor faturou acima de R$ 300 bilhões em 2025, alta nominal de 10,5% sobre 2024, com 3.297 redes, mais de 200 mil operações e cerca de 1,8 milhão de empregos diretos. Para 2026, a ABF projeta crescimento entre 8% e 10%.
Existe, porém, uma armadilha, e é sobre ela que a 300 Franchising organiza seu trabalho. Franquear não conserta um negócio que ainda não está pronto para crescer. Expandir um modelo frágil só multiplica os problemas, agora espalhados por dezenas ou centenas de unidades e investidores. O franchising acelera o que já existe. Se a operação é rentável, replicável e bem estruturada, ele acelera resultado. Se é improviso, acelera o prejuízo.
Por isso a tese central da 300 é clara: o trabalho começa antes da franquia. Antes de vender a primeira unidade, é preciso responder a três perguntas sem autoengano. O negócio é replicável, ou depende do dono e de poucos insubstituíveis? É rentável de forma consistente, com margem que sobreviva à divisão entre franqueador e franqueado? E a empresa consegue transferir operação, padrão e cultura para terceiros, de modo que uma unidade em outra cidade entregue a mesma experiência da matriz?
É esse diagnóstico que separa uma expansão saudável de uma frustração cara. A 300 atua no que vem antes da placa na fachada: avalia se o modelo tem DNA de franquia, mede a rentabilidade real, documenta processos, define o padrão de qualidade e desenha a arquitetura financeira e jurídica da rede. Só depois a conversa passa para captação de franqueados, expansão e aceleração. Inverter essa ordem costuma estar na origem de redes que nascem e desaparecem em poucos anos.
Essa forma de trabalhar vem do Ecossistema 300 Franchising, que reúne consultoria, expansão, aceleração e novos negócios. Segundo a empresa, as marcas apoiadas pelo ecossistema somam mais de 14 mil franquias. À frente de parte dessa visão está Lucien Newton, VP da 300 Consultoria e sócio do ecossistema, com mais de 25 anos em franchising e, de acordo com a empresa, mais de 1.100 projetos conduzidos. "Quando o crédito está barato, o mercado perdoa negócios malfeitos, porque sempre há dinheiro para tapar buraco. Quando o crédito fica caro, o mercado cobra a conta, e só sobrevive quem construiu um modelo que se sustenta em cada unidade", afirma Newton.
O recado da 300 vai contra a pressa do mercado. Antes de perguntar quantas unidades quer abrir, o empresário deveria perguntar se o negócio está pronto para ser aberto muitas vezes com o mesmo padrão e a mesma margem. Se a resposta for sim, o franchising é uma das formas mais racionais de crescer com juros altos. Se for não, o trabalho começa aí, e é ele que transforma uma boa ideia em uma rede que dura.
